Katere omejitve v vašem poslovanju jutri ne bodo več obstajale?
 

Štirje premiki, ki CIO-ju pomagajo razumeti, kje AI resnično ustvarja vrednost
Večina organizacij danes z AI pospešuje posamezne naloge: hitrejše analize, hitrejša priprava vsebin, hitrejši razvoj programske opreme. To je seveda dober začetek, ni pa to še prava transformacija in izkoriščen potencial, ki ga AI trenutno ponuja.
 
Pravi premik se zgodi, ko začnemo razumeti, da AI ne vpliva samo na hitrost dela, temveč na razlog, zakaj določena delovna mesta in procesi sploh obstajajo. Ta razlika ni akademska in za CIO-ja pomeni razliko med tem, ali v organizaciji uvajate orodje ali soustvarjate nov način delovanja.
 
Spodaj so štirje premiki v razmišljanju, ki jih v praksi opažamo kot ključne.

1. Od optimizacije nalog k razumevanju omejitev

Večina IT iniciativ se začne z vprašanjem: kje lahko avtomatiziramo ali pospešimo? To je logično. Toda AI zahteva korak nazaj.

Delovna mesta in procesi v organizacijah niso nastali zaradi nalog, temveč zaradi omejitev v sistemu:

  • omejen dostop do znanja in analiz
  • visoki stroški sprememb in napak
  • počasna koordinacija med oddelki
 
AI te omejitve odpravlja. In ko omejitev izgine, izgine tudi smisel dela, ki je bilo zgrajeno okoli nje.
 
Primer: Anesteziologa v operacijski dvorani danes podpirajo stroji, ki izvajajo večino vidnih nalog. Pa vendarle je to eden najpomembnejših in najbolje plačanih poklicev v medicini. Zakaj? Ker anesteziolg ne obstaja zaradi nalog, pač pa zaradi upravljanja tveganja v sobi. Nobena naprava tega tveganja ne more prevzeti. In točno ta logika naj velja za razumevanje vlog v vaši organizaciji.
 
Vprašanje za CIO-ja: Kateri procesi v vaši organizaciji obstajajo zato, ker je bil dostop do informacij ali analiz nekoč drag ali počasen in kaj se zgodi, ko ta omejitev jutri izgine?

2. Od pospeševanja aktivnosti k upravljanju razpada sistema

Ko AI uvedemo v organizacijo, se pogosto zgodi naslednje: posamezni koraki postanejo hitrejši, dostop do informacij se izboljša, hkrati pa začnejo razpadati povezave med temi koraki.

Primer: Z uvedbo elektronskih kartotek v zdravstvu so zdravniki delali hitreje, podatki so postali dostopnejši. Toda izkušnja pacienta se je v marsikaterem primeru poslabšala: več prehajanja med oddelki, manj občutka celote, nihče odgovoren za celotno pot. Rešitev ni bila nova tehnologija, ampak nova vloga: "nurse navigator" –> oseba, ki skrbi za koherentnost pacientove poti od začetka do konca, vključno z organizacijo prevoza.

Enak vzorec danes opažamo pri uvajanju AI v podjetja: orodja pospešijo posamezne korake, toda koordinacija med njimi pogosto postane šibkejša.
 
Vprašanje za CIO-ja: Kje v vaši organizaciji AI sicer pospešuje posamezne korake, a hkrati ustvarja praznine v koordinaciji? Kdo te praznine trenutno zapolnjuje in ali to počne zavestno?

3. Od izvajanja k upravljanju tveganj in odgovornosti

AI danes zmore vedno več. Toda odgovornost za rezultat ostaja pri človeku.

To ni samo pravno ali etično vprašanje, temveč organizacijsko. V podjetjih, ki AI resno uvajajo, se vse pogosteje postavljajo vprašanja:

  • Kdo potrdi odločitev, ki jo je predlagal algoritem?
  • Kdo odgovarja za napako, ki jo je naredil sistem?
  • Kako dokumentiramo in upravljamo tveganje pri avtomatiziranih procesih?
To postaja nova plast organizacije in pogosto tista, ki je najmanj načrtovana.
 
Vloga CIO-ja: Graditi ne samo sisteme, ampak tudi jasno arhitekturo odgovornosti. To pomeni vedeti, katera odločitev zahteva človeško potrditev, kje je dovolj nadzor in kje je tveganje še sprejemljivo.
 
Vprašanje za CIO-ja: Ali ima vaša organizacija jasno sliko o tem, kdo je odgovoren za odločitve, ki jih danes predlaga ali izvaja AI: pri nabavi, kadrih, financah, skrbi za stranke…?

4. Od posameznih AI rešitev k novim vlogam v organizaciji

Pogosta napaka je pričakovati, da bodo nove vloge neposredno vezane na AI: npr. "AI specialist" ali "AI trener". V praksi se nove ključne vloge pogosto pojavljajo drugje:

  • pri zagotavljanju celostne izkušnje stranke ali zaposlenega, ki jo AI podpira, ne pa nadomešča

  • pri koordinaciji med IT in poslovnimi funkcijami, ki morata skupaj redefinirati procese
  • pri upravljanju odločitev v sistemih, kjer AI predlaga, človek pa potrjuje
CIO ima pri tem edinstveno priložnost: videti celoto: tako tehnološko plat kot organizacijsko in aktivno soustvarjati, kako bo organizacija delovala v novih razmerah.

Zaključek: Ne branite obstoječih delovnih tokov, raje se dvignite nad njih

V razpravah o AI se danes pogosto pojavljata dva odgovora na vprašanje, kako ostati relevanten: reskilling zaposlenih in širša uvedba AI. Oba sta smiselna in potrebna. Toda brez globljega razumevanja sta nepopolna.

Če ne razumemo, zakaj so določene vloge nastale, ne moremo razumeti, katere bodo izginile, katere se bodo preoblikovale in kje bodo nastale nove.

 
AI stare naloge v opravilih povsem odpravi ali postavi v drugačno perspektivo. Naloga vodstva in pri tem jim lahko CIO pomaga, da jih na novo osmisli: okoli novih potreb, novih omejitev in novih zmožnosti kombinacije človeka in tehnologije.
 
Magi so preživeli dobo YouTuba, ki je razkrila skrivnosti skoraj vsakega trika. Niso branili trikov. Ugotovili so, da nikoli niso prodajali trikov, prodajali so občutek čudenja. In temu so prilagodili celoten format nastopa. Podoben trenutek doživljajo organizacije danes.
 
AI prinaša priložnost za redefinicijo vrednosti, ne samo učinkovitosti.
Vprašanje, s katerim zaključujemo: Katera omejitev v vašem poslovanju bo čez 12–18 mesecev izginila in ali ste že začeli razmišljati, kaj bo nastalo namesto nje?
 
 
Članek je navdihnjen po predavanju Sangeet Paul Choudaryja na SHRM Annual Summit 2026 (San Francisco) in njegovi knjigi Reshuffle.