Stories

Svet dela se spreminja s pospešeno hitrostjo. Digitalizacija, umetna inteligenca, hibridni načini dela in demografske spremembe silijo organizacije, da na novo premislijo, kako razvijajo svoje kadre. A učenje in razvoj (L&D) se temu pogosto ne prilagajata dovolj hitro.
V nadaljevanju povzemamo ključna spoznanja o prihodnosti izobraževanja na delovnem mestu.

Učinkovito upravljanje tveganj je eden od ključnih temeljev poslovne varnosti in dolgoročne uspešnosti. Podjetja, ki razumejo svoja tveganja, hitreje prepoznajo šibke točke, sprejemajo bolj premišljene odločitve in se lažje izognejo hudim izgubam. Nasprotno pa lahko podcenjevanje ali napačno razumevanje tveganj pripelje do finančnih pretresov, ogrožene stabilnosti in zamujenih priložnosti.

 

Čeprav se vsaj nekatera vodstva tega zavedajo, se v praksi analiza tveganj še vedno pogosto izvaja na način, ki nima skoraj nobene uporabnosti. Namesto dejanskih podatkov podjetja tveganja opisujejo kot »nizka«, »srednja« ali »visoka«, in s številkami na primer od 1 do 5, ki jim sicer ponekod dodajo še finančne razpone. Zato ne preseneča, da vodilni takšnih rezultatov, ki se največkrat vzdržujejo v preprostih preglednicah oz. Excelu, ne upoštevajo pretirano resno. 
 

 

V današnjem poslovnem okolju se podjetja in zaposleni srečujejo z vse večjo kompleksnostjo, hitrostjo sprememb in nenehnim pritiskom na učinkovitost in prilagodljivost. Delovne situacije so postale prepletene, dinamične in pogosto nejasne. Klasične poslovne metode ne zadoščajo več, saj se poslovne okoliščine spreminjajo hitreje, kot jih lahko zato zadolženi dokumentirajo. Zato postajajo ključne nove veščine, ki zaposlenim omogočajo, da hitro razumejo kontekst, prepoznajo povezane deležnike, ugotovijo njihove interese, odkrijejo resnične vzroke težav ali priložnosti in zberejo ustrezna dejstva za premišljene odločitve.

V tem okolju postaja ena najpomembnejših kompetenc poslovno raziskovanje. Gre za veščino, ki posamezniku pomaga pridobiti hiter in celovit vpogled v situacijo, v ciljne rezultate ter v odločitve, ki so povezane z vsemi vključenimi deležniki. Poslovno raziskovanje omogoča, da pobude, projekti, optimizacije in spremembe temeljijo na dejstvih, utemeljenih potrebah in usklajenih pričakovanjih.

Sodobno poslovno okolje zaznamujejo hitre spremembe, digitalizacija in boom tehnologij, kot je umetna inteligenca. V tej dobi tehnologije pa ne gre pozabiti, da bistvo uspešnega poslovanja še vedno ustvarjajo ljudje za ljudi. Podjetja se soočajo z izrazitimi silosi med oddelki – posamezni deli organizacije pogosto delujejo osamljeno, kar zavira sodelovanje in inovativnost. Posledica so zamujene priložnosti za bolj kreativno in učinkovito delo, ki ga prinaša pravo sodelovalno okolje. Tukaj nastopi poslovna analiza in vloga poslovnega analitika: to je povezovalec, ki razume jezik različnih področij in skrbi, da vsi deli organizacije delujejo usklajeno proti skupnim ciljem. Poslovni analitik pomaga, da podjetje v poplavi tehnoloških trendov ohranja poudarek na resničnih potrebah kupcev in zaposlenih ter na vrednosti za posel.
 

Kadrovskih (HR) strokovnjakov danes ne čakajo več le naloge administracije in zaposlovanja, postavljeni so pred strateške izzive v hitro spreminjajočem se okolju. Trg talentov je konkurenčen, generacije zaposlenih imajo drugačna pričakovanja, digitalizacija pa posega tudi na HR področje (npr. orodja za upravljanje talentov, analitika podatkov o zaposlenih). Po raziskavah in anketah med HR vodji so med največjimi trendi na področju HR tisti, ki poudarjajo osredotočenost na človeka in kulturo sodelovanja. Konkretno, med najpomembnejšimi trendi so izpostavili: kulturo organizacije, usmerjeno na zaposlene in njihovo zavzetost, ter okrepljeno strateško vlogo HR (tesnejše sodelovanje z vodstvom). Hkrati pa HR vodje navajajo tudi ključne izzive, s katerimi se soočajo: kako pritegniti in obdržati prave talente, kako dvigniti zavzetost in produktivnost zaposlenih ter kako povečati prepoznavnost vrednosti HR v očeh najvišjega vodstva.
 

 

Pričakovanja do IT oddelkov so vse večja: uvajati morajo nove tehnologije, zagotavljati stabilno infrastrukturo in hkrati prispevati k inovacijam, ki prinašajo poslovno vrednost. V praksi pa se pogosto pojavi prepad med tehnološko izvrstnostjo in dejanskimi koristmi za podjetje. Ni redkost, da IT rešitve ostanejo premalo uporabljene ali da projekti zaidejo v težave, ker poslovni cilji niso bili dovolj jasno opredeljeni. Eden od sodobnih paradoksov je, da “ni stvar (samo) v tehnologiji, a brez nje danes tudi ne gre” – uspeh tehnologije je pogojen z njeno smiselno uporabo v poslovnem kontekstu. Zato se v ospredje postavlja poslovna analiza v IT: pristop, ki IT področje tesno poveže s poslovnimi potrebami in cilji.
Današnja digitalna ekonomija narekuje hitre spremembe, vendar vsaka nova aplikacija ali sistem še ne pomeni avtomatsko uspeha. Ključno je razumeti zakaj nekaj uvajamo – katero poslovno vrednost zasledujemo. Uspešna IT-implementacija zahteva, da že od začetka jasno definiramo poslovni problem, ki ga rešujemo, in merimo, kakšen učinek bo rešitev imela na uporabnike, zaposlene in na poslovne rezultate (npr. prihodke, stroške, zadovoljstvo strank). Vse to so vprašanja, ki sodijo v domeno poslovne analize. Za IT strokovnjaka to pomeni nekoliko širši pogled od zgolj tehničnega: IT rešitve morajo biti smiselne z vidika posla. Poslovna analiza ponuja orodja in okvir, da se ta smisel ujame in preveri že v zasnovi projekta.
 

Najuspešnejša podjetja so že spoznala, da jim konkurenčnost ne prinaša le uporaba digitalnih tehnologij, temveč njihov uspeh vse bolj temelji na tesnem prepletu digitalnih tehnologij in človeške kreativnosti, inovativnosti in raziskovanja. To pa dodatno krepi vlogo HR oddelka in HR vodij, ki na ta način postajajo nepogrešljiv strateški partner. 
Torej vloga HR vse bolj presega zgolj klasično upravljanje kadrov in postajate vse bolj ključna pri usklajevanju tehnologije in človeškega potenciala, kar neposredno vpliva na poslovne rezultate. CEO-ji to prepoznavajo in od HR vodij pričakujejo, da se aktivno soočijo z izzivi, ki jih prinaša dinamična poslovna prihodnost.
 

V hitrem tempu poslovnega sveta sta žal vse prepogosto v ospredju predvsem vprašanji "kaj bomo naredili" in "kako bomo to izvedli", medtem ko premalo pozornosti posvečamo ključnemu vprašanju "kakšno vrednost bo to ustvarilo?". Pri HR trendih to pomeni, da se ne smemo osredotočati zgolj na uvedbo novih praks in tehnologij, ampak predvsem in začenši z celovito vrednost, ki jo prinašajo zaposlenim, podjetju in družbi.
Ena izmed metod, ki omogoča sistematično ocenjevanje vrednosti, je model Šest medalj vrednosti™ (Six Value Medals™), ki ga je razvil Edward de Bono, pri nas pa ga uspešno uvaja v prakso Nastja Mulej, njegova dolgoletna učenka in le ena od 26 na svetu z nazivom Master Trenerka de Bonove tehnike razmišljanja. Ta model pomaga prepoznati, kakšne vrste vrednosti ustvarjajo poslovne pobude, v našem primeru pa nam omogoča globlji vpogled v vrednost HR trendov 2025.

 

S tem člankom želim vsaj malo pomagati vsem tistim vodjem informatike, ki morajo še vedno prositi svoje nadrejene za ustrezen proračun za AI iniciative in/ali za sodelovanje virov iz poslovnih oddelkov. Namreč, kot smo že vajeni pri klasičnih IT projektih (npr. ERP), je vse premalo posluha za dodatna sredstva in/ali vse preveč prenosa odgovornosti na IT oddelek. In zgodovina se ponavlja. Vse preveč CEO in članov uprav ali  v umetni inteligenci ne vidi dovolj strateškega pomena ali pa AI projekte v operativi enostavno delegirajo na že tako preobremenjeni IT oddelek. Besedilo v nadaljevanju bo upam da v dodatno pomoč pri graditvi razumevanja vodstev o pravi poslovni vrednosti AI iniciativ in s tem CIO-tov. V ta namen izpostavljam tri ključne vidike strateškega pomena umetne inteligence:

Ste se že kdaj vprašali kakšna je vrednost tega, kar počnete v življenju? Verjamem, da odgovor ni enostaven in predvsem, da je večplasten, kot je tudi življenje večplastno. Vrednost osebnega življenja? Vrednost družinskega ali socialnega življenja? Vrednost poslovnega življenja? S tem člankom naslavljamo to slednje – kakšno vrednost bi lahko imela IIBA poslovna analiza v vašem poslovnem življenju.

V poslovnem svetu se kaže vedno več individualizma in vrednota dobrih, podpirajočih in avtentičnih odnosov je vedno nižje na lestvici. Zato se mi zdi pomembno poudariti in spomniti na to, da je uspeh organizacije in uspeh posameznika v poslovnem svetu zelo odvisen tudi od sposobnosti sodelovanja, povezovanja in medsebojne pomoči. V ta namen sem v tem članku zbrala napotke in smernice v obliki »DO's« in »DON'Ts«, ki bi se jih dober BA moral zavedati. .

Digitalizacija pospešeno prihaja tudi v deželo HR. Srčno upam, da ne z razumevanjem in pristopom, kot ju večinoma lahko opazujemo v poslovnih praksah. Na področju HR bi ta, na žalost ne dobra, temveč pogosto slaba praksa, prinesla dvojno škodo. Namreč, HR ima vsaj dvojni pomen: poleg internega, vezanega na produktivnost dela, še vpliv na vodje in zaposlene, posredno pa tudi na kupce. Ja, skriti pomen in vrednost, na katero sliši prav vsak predsednik uprave ali direktor, je ravno vpliv na prodajo. Brez bojazni, ta članek ni namenjen spreminjanju poslanstva HR vodij.

V družbi KOTO smo pred dvema letoma stopili na pot digitalne preobrazbe. Sprejeli smo strategijo digitalne preobrazbe in definirali projekte, ki nas bodo vodili na poti digitalizacije poslovanja. Prednost so dobili projekti, ki povečujejo naše digitalne zmožnosti. Na področju kadrov smo si zastavili naslednje cilje: 1. optimizirati HR procese, 2. prenoviti kompetenčni model in vanj vključiti kompetence, ki bodo zaposlene podpirale v procesu digitalizacije poslovanja in digitalni ekonomiji, 3. zgraditi kulturo za digitalizacijo in 4. vzpostaviti digitalno bazo znanja.